Osiem lat był rektorem Politechniki Śląskiej. Teraz napisał o tym książkę

Czytaj dalej
Marlena Polok-Kin

Osiem lat był rektorem Politechniki Śląskiej. Teraz napisał o tym książkę

Marlena Polok-Kin

Rozmawiamy z prof. Andrzejem Karbownikiem, byłym rektorem Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Na rynku właśnie ukazała się jego książka „Białe gronostaje”

Przez osiem lat zarządzał pan jedną z największych uczelni w Polsce. Czy aby zarządzać skutecznie uczelnią i firmą zarządza się podobnie?
Szkoła wyższa to firma, organizacja, którą też się zarządza. Rektor nie tylko administruje, reprezentuje, przemawia w todze i białych gronostajach, ale zarządza tą organizacją. Zarządzanie to nie różni się niczym od zarządzania każdą inną organizacją lub przedsiębiorstwem. Poza jednym: cele istnienia i działalności uczelni są trochę inne. Ja zawsze pytam studentów na wykładzie: jaki jest cel ekonomiczny działalności przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej? Udało mi się nie tak dawno uzyskać odpowiedź jednego ze studentów prawie że poprawną: pierwszym najważniejszym celem jest przetrwanie przedsiębiorstwa w warunkach konkurencyjnych na rynku. To nie jest takie oczywiste, bo każda firma jest zagrożona kryzysem i w konsekwencji upadłością. Po drugie firma musi się rozwijać. Ale żeby się rozwijać, musi mieć środki na rozwój. Bez pieniędzy nie da się inwestować, nie da się rozwijać. Musi więc wypracować środki lub pozyskać środki na rozwój. Najlepiej je wypracować, bo pozyskać środki zewnętrzne wcale nie jest tak łatwo. Trzeci cel to wypracowanie zysku dla właściciela albo wzrost wartości firmy. W przypadku uczelni ten trzeci cel działalności firmy odpada, dlatego, że właściciel uczelni nie jest zdefiniowany. Ani nie jest to skarb państwa, ani też państwo reprezentowane przez skarb państwa, ani grupa właścicieli. Jest to uczelnia publiczna i jej celem nie jest wypracowanie zysku. Ale dwa pierwsze cele są równie aktualne jak w każdym przedsiębiorstwie. W związku z tym troska o właściwe i skuteczne zarządzanie uczelnią, o wypracowanie dodatniego wyniku finansowego, powinna tutaj dominować, tak jak w każdej innej firmie.

To cele są wyjątkowo zbieżne przedsiębiorstwa i uczelni, kiedy mówimy o konkurencyjności na rynku usług związanych z edukacją. Uczelni jest wiele, studentów nie przybywa. Jednak sprawne zarządzenie uczelnią musi być w tej sytuacji kluczem do sukcesu.
Tak, ale trzeba pamiętać, że otoczenie naszej uczelni jest konkurencyjne. Konkurujemy z innymi uczelniami o kandydatów na studia, konkurujemy zatem na rynku usług edukacyjnych na poziomie wyższym. Konkurujemy w dążeniu w pozyskaniu środków na prace badawcze, projekty, na granty. Tutaj konkurencja jest bardzo silna. Konkurujemy również w pozyskiwaniu słuchaczy dla studiów podyplomowych. Nasza oferta jest bardzo obszerna, ale tu konkurencja również istnieje. Proszę sobie wyobrazić, że nasz roczny budżet to jest ponad 525 mln złotych. Z tego tylko niespełna 300 mln to dotacja z budżetu państwa na pokrycie kosztów kształcenia. Pozostałe ponad 200 milionów uczelnia musi wypracować w ramach właśnie tej konkurencyjnej działalności na rynku. Sprawne zarządzenie jest podstawą, by uczelnia nie ponosiła strat finansowych. Są uczelnie, które je ponoszą, borykają się z problemami, ale to już jest skrajny przypadek. Żeby coś tworzyć i rozwijać w uczelni potrzebne są, jak wspomniałem, środki na inwestycje, czyli na odnawianie laboratoriów i infrastruktury - tego nam nikt nie da. Uczelnia musi te środki wypracować, przyciągając studentów i pozyskując projekty badawcze.

Podczas pana kadencji na stanowisku rektora te inwestycje były ogromne, uczelnia i kampus bardzo się zmieniły. Jak pan nad tym pracował?
Inwestycje były spore, sporo się zmieniło (piszę o tym w swojej książce). Przed ośmioma laty zaprosiłem na uczelnię jednego ze znaczących wówczas polityków, który nie znał Politechniki w Gliwicach, żeby pokazać uczelnię i kampus. Było to w listopadzie. Zimno, mokro, szaro. Objechaliśmy kampus samochodem i przez zalane deszczem szyby patrzyłem na otoczenie, infrastrukturę jego oczami. Widziałem odrapane budynki, parkujące wszędzie samochody, rozjechane trawniki, mnóstwo aut na ulicy Akademickiej i przemykających między nimi studentów. Spojrzałem na to wszystko wówczas bardzo krytycznie. Pomyślałem, że trzeba to zmienić. W swoim programie wyborczym przed ośmioma laty niewiele w tym zakresie zaproponowałem, nie miałem jeszcze takiego spojrzenia z pozycji rektora, zarządzającego uczelnią. Dopiero później to poczucie odpowiedzialności za całą uczelnię i za jej infrastrukturę spowodowało, że stworzyliśmy program rewitalizacji ulicy Akademickiej z przyległościami, który został zrealizowany. Ale pojawiły się również nowe potrzeby i nowe projekty. Dość powiedzieć, że w ciągu tych ośmiu lat działalności wydaliśmy na inwestycje 464 mln zł, z tego 125 mln z własnych środków, które trzeba było w ramach zysku uczelni wypracować. Przed laty pojawiła się kategoria zysku na uczelni, która dawniej nie istniała. I ten zysk można przeznaczyć tylko na inwestycje. To nie jest tak jak w spółce prawa handlowego, jak się go kreśla - zysk do podziału. Na uczelni zysk można przeznaczyć wyłącznie na inwestycje.

Zagadnieniami zarządzania zajmuje się pan od lat. Ale kiedy zasiadł pan w fotelu rektora - jak wyglądało zarządzanie uczelnią z tej prespektywy?
Pewne doświadczenie w zarządzaniu posiadałem, to nie znaczy, że potrafiłem zarządzać uczelnią - tego musiałem się nauczyć. Na bazie doświadczenia, które posiadałem i na bazie diagnozy, którą sobie przeprowadziłem w różnych obszarach działalności, w tym w zakresie infrastruktury oraz systemu zarządzania, dość szybko dojrzałem do tego, że konieczne są zmiany. Że rektor musi występować również jako lider zmian. W sferze infrastruktury i zarządzania uczelnią trzeba było wiele zmieniać i unowocześniać.

Fragment tych ośmiu lat, zawarł w swojej książce „Białe gronostaje”. Jest i anegdota, jest codzienność. Są spostrzeżenia praktyka zarządzania.
Moja książka w zamierzeniach miala stanowić podsumowanie moich ośmioletnich doświadczeń. To nie jest pamiętnik, ani wspomnienia. Zawarłem w niej wszystkiego po trochu. Są tam moje osobiste refleksje w zakresie zarządzania, a także sporo informacji na temat tego, jak uczelnia funkcjonuje, sporo opisanych wydarzeń z życia uczelni. Książka zawiera ponad 100 zdjęć i różne dokumenty. Jest to taki mój refleksyjny zapis tego, co działo się w uczelni.

Pozostawił pan Politechnikę Śląską jako sprawnie działającą instytucję. Czy z pana doświadczeń zawartych na kartach “Białych gronostajów” - są rady płynące także dla innych, stojących na czele różnych uczelni i placówek dydaktycznych, ale także po prostu - menedżerów?
Odpowiadając pani, chciałbym się odwołać do recenzji profesora Stanisława Sławomira Niciei, byłego rektora Uniwersytetu Opolskiego (zrządzał tą uczelnią przez cztery kadencje), do którego zwróciłem się z prośbą, aby zechciał przejrzeć i zrecenzować moją książkę. I powiedział tak: “Gdybym wywiad-rzekę profesora Karbownika znał przed objęciem przeze mnie funkcji rektora, na pewno z wielu uwag i propozycji skorzystałbym. I być może uniknąłbym błędów, które mi się zdarzały. To jest wartość tej pracy i ponadczasowy walor”. Myślę, że moje doświadczenia, które zostały w tej książce zgromadzone, przydadzą się każdemu, kto chce zarządzać dobrze i skutecznie - czy to uczelnią, czy inną organizacją. Mogą być przydatne, gdyż sporo mówię o zarządzaniu, o istocie zarządzania, o zarządzaniu ryzykiem, o zarządzaniu strategicznym, itp.

A pan sam, panie profesorze, gdy dziś spogląda pan wstecz: czy coś zmieniłby, zrobiłby jako rektor coś inaczej, szukał innej drogi?
Oczywiście, mam takie refleksje do dzisiaj. Najbardziej wrażliwym obszarem zarządzania są ludzie, którymi się kieruje, którzy działają w organizacji. I w odniesieniu do dwóch osób w uczelni - nie będę wymieniał nazwisk - mówię dziś, po latach, że postąpiłbym nieco inaczej. Bo to, jak z nimi postąpiłem, sprawiło mi sporo problemów i przykrości. Ale to już jest moje osobiste doświadczenie.

Ale skoro pani pyta, co bym zmienił - to zachowania moje wobec tych dwóch osób zmieniłbym zdecydowanie i inaczej ułożył relacje. W dobrym zarządzaniu relacje międzyludzkie i zarządzanie personelem są bardzo ważne i być może najważniejsze. Piszę o tym w swojej książce. Zarządzanie jest w istocie bardzo proste. Menedżer nic innego nie robi, tylko siedzi za biurkiem i podejmuje decyzje. Ale musi podejmować dobre decyzje, tzn. musi zarządzać skutecznie. A jak chce podejmować dobre decyzje, to ja to nazywam w książce, że zaczyna się zabawa w „dobre zarządzanie”. Dobry menedżer musi umieć ocenić skutki swoich decyzji - pozytywne i negatywne, oraz musi umieć dokonać wyboru. W szczególności skutki w odniesieniu do personelu, do ludzi, którymi kieruje w organizacji, należy umieć bardzo rozważnie oceniać. Musi umieć rozważyć, jakie skutki przyniesie ludziom jego konkretna decyzja. To jest najważniejsze.

Prof. Andrzej Karbownik rektor Politechniki Śląskiej w kadencjach 2008-2012 i 2012-2016, były wiceminister gospodarki. Absolwent Wydziału Górniczego Politechniki Śląskiej w Gliwicach, związał się zawodowo z tą uczelnią. Specjalizuje się w zagadnieniach z zakresu organizacji, zarządzania i ekonomiki przedsiębiorstw, projektowania zakładów przemysłowych, restrukturyzacji górnictwa regionów przemysłowych.

Marlena Polok-Kin

Dodaj pierwszy komentarz

Komentowanie artykułu dostępne jest tylko dla zalogowanych użytkowników, którzy mają do niego dostęp.
Zaloguj się

plus.dziennikzachodni.pl

Polska Press Sp. z o.o. informuje, że wszystkie treści ukazujące się w serwisie podlegają ochronie. Dowiedz się więcej.

Jesteś zainteresowany kupnem treści? Dowiedz się więcej.

© 2000 - 2020 Polska Press Sp. z o.o.